Produktivität im Büro

Was Mitarbeiter produktiv macht

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Im Übergang zur Wissensgesellschaft
Sowohl bei den Beschäftigungszahlen als auch mit seinem Beitrag zum BIP hat der Dienstleistungs- und Informationssektor die Führung übernommen. Zukünftiges Wachstum muss hier erreicht werden – wenn es gesamtwirtschaftlich tragfähig sein soll. Produktivität im fördernden wie produzierenden Gewerbe (1. und 2. Sektor) ist klar messbar als Verhältnis von Output zu Input. Diese Rechnung funktioniert allerdings nur, solange beide Größen klar definierbar und vor allem quantifizierbar sind. Das ist bei der Güterproduktion wesentlich einfacher als bei wissensintensiven und wissensbasierten Arbeiten. Was genau ist im Kundenservice, in der Softwareentwicklung oder bei Beratungstätigkeiten und Forschung der Input? Und wie wäre er in Zahlen zu fassen? Vergleichbares lässt sich bei den Instrumenten zur Steigerung der Produktivität feststellen. Früher konnten Unternehmen über die Optimierung der Arbeitsprozesse und der Produktionsanlagen massive Produktivitätssprünge realisieren. Das ist schwieriger, wenn nicht mehr die Technologie, sondern der Mensch der Träger der Produktivität ist. Woran messe ich dann die Produktivität? Viele Kennziffern sind möglich: durchschnittliche Bearbeitungszeit, Kundenzufriedenheit, Auftragsvolumen oder andere mehr. Am Ende steht für die Praxis immer die Frage: Gibt es gemeinsame Faktoren, die den Erfolg der Wissensarbeit positiv oder negativ beeinflussen?

Welche Faktoren beeinflussen die Produktivität im Büro?
Dieser Frage haben sich weltweit eine ganze Reihe großer Studien gewidmet. Da der alte Produktivitätsbegriff nicht mehr trägt, übernahm man häufig den Begriff der Performance, der seit den 90ern die Managementtheorie prägt. Dieser Begriff versucht, über das reine Verhältnis von Input zu Output hinaus noch weitere Faktoren mit einzubeziehen. Die Performance, beispielsweise eines Wissensarbeiters, lässt sich beschreiben als die Kombination von Befähigung und Motivation. Sie enthält also äußere wie innere Faktoren. Die externen Faktoren sind zunächst in der Organisation und der räumlichen Umgebung zu suchen, die internen in persönlichem Befinden und dem Sozialraum. Persönliches Befinden und Sozialraum sind wiederum von organisatorischen und räumlichen Voraussetzungen abhängig.

Wovon die Performance abhängt: persönliche und soziale Faktoren, Organisation und Umwelt
Im Rahmen des langjährigen Verbundforschungsprojektes Office 21(1) hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) einen „Office Performance Index‟ aufgestellt. Er setzt sich aus 50 abgefragten Variablen zusammen. Die Studie analysiert, dass vor allem zwei Faktorengruppen den größten Einfluss auf die Performance haben:

Einerseits hat eine gute Organisation große Auswirkungen, also die Minimierung bürokratischer Hindernisse, gute Planung und Koordination, Wissensmanagement (Verfügbarkeit und Bereitstellung von Informationen).

Anderseits fördern eher „weiche‟ Faktoren die Performance: Größen wie Arbeitsmotivation, Teamstimmung und Anerkennung sind hier ausschlaggebend. 

Die große Gefahr besteht darin, nur die physische Umgebung zu betrachten. Dann geht Produktivitätssteigerung in Kostenreduktion und der Erhöhung der Flächeneffizienz auf, aber die organisatorischen und weichen Faktoren werden ignoriert. 

Den Zusammenhang zwischen Arbeitsumgebung und Performance kann man messen
In einem weiteren Schritt des Office-21-Projekts erstellte das IAO noch weitere Indizes und maß, welchen Einfluss diese auf die Performance haben. Ein besonders wichtiger Zusammenhang ist der „Office Design Index‟. Dieser Index berücksichtigt Teilaspekte wie Arbeitsplatz, Bürolayout, Individualisierbarkeit, Infrastruktur und Gestaltungsqualität. Es zeigte sich, dass zwischen einer „sehr schlechten‟ und einer „sehr guten‟ Gestaltungsqualität ein Performanceunterschied von 36 Prozent liegt. 

Die drei „Designfaktoren‟ mit dem stärksten Einfluss sind

  • ein Büro, das jede Art von Kommunikationsarbeit bestmöglich unterstützt,
  • eine auf die Tätigkeitsanforderungen abgestimmte und bewusst geplante Büroform, 
  • ein hohes Maß an ergonomischer Qualität des gesamten Arbeitsplatzmobiliars, insbesondere des Schreibtisches und des Bürostuhls.

Ein ähnlich starker Zusammenhang besteht zum Index für Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit. Diese Ergebnisse bestätigen Erkenntnisse aus der Betriebspsychologie zur Arbeitsleistung.

Was bedeutet das für die Praxis?
Das amerikanische Architektur- und Consulting-Unternehmen Gensler fragte Unternehmen, wie sie die Bedeutung des Arbeitsplatzes für die Produktivität einschätzen und gegebenenfalls messen.(3) 95 Prozent der befragten Unternehmen bestätigen den Einfluss der Immobilien und der Arbeitsplätze auf die Mitarbeiter-Produktivität, aber nur 30 Prozent versuchen ihn zu messen. Viele vertrauen nach wie vor auf Kostenoptimierung. Wenn sie aber messen, orientieren sie sich an Zufriedenheit, Engagement (Link zu 2.1.4.3), Treue sowie an Prozessanalysen. Gensler selbst erstellte auch einen sogenannten „Workplace Performance Index‟ (WPI), der auf Vorher-nachher-Erhebungen bei Büroprojekten basiert. Um einige Fragen erweitert, wird dieses Instrument auch für den US-weiten Workplace Survey eingesetzt. 

Die richtige Balance fördert die Performance
In der Erhebung von 2008(4) identifizierte Gensler vier Arbeitsmodi: Fokus, Kollaboration, Lernen und Socializing. Die Studie von 2013(5) stellte schließlich fest, dass das fokussierte Arbeiten erstens mit 54 Prozent nach wie vor der vorherrschende Arbeitsmodus ist. Zweitens ist es der wichtigste Treiber für die Effektivität und Performance am Arbeitsplatz – noch vor Kommunikation und Interaktion.

Der Schlüssel liegt in der Balance zwischen den beiden wichtigsten Modi Fokus und Kollaboration. Arbeitgeber, die zunächst das individuelle fokussierte Arbeiten ermöglichen und gleichzeitig eine Auswahl an Alternativorten für die anderen Arbeitsmodi anbieten, schneiden insgesamt signifikant besser ab. Sie genießen höhere Werte bei Zufriedenheit, Effektivität, Performance und Innovativität. 

Daraus lässt sich jedoch nicht auf die optimale Büroform schließen: Die Befragten, die ihr Arbeitsplatzangebot als ausgewogen bezeichneten, arbeiteten zu gleichen Teilen in Zellenbüros (private offices) und offenen Flächen (open plan desks), lediglich 11 Prozent arbeiteten in Mehrpersonenbüros.

Performance als Weg zur Produktivität
Während die Kriterien für Produktivität von Organisation zu Organisation und von Branche zu Branche unterschiedlich sind, scheinen es die gleichen Faktoren zu sein, die die Performance der Mitarbeiter beeinflussen. Die Performance, als Ergebnis der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft (Motivation) der Mitarbeiter, aber auch die Effizienz von Teams lässt sich erklären. Die wichtigsten räumlichen Einflussfaktoren dafür sind:

  • Ein ausgewogenes Angebot an störungsarmen Orten für fokussiertes Arbeiten und Lernen
  • Möglichkeiten der Interaktion
  • Eine zur Tätigkeit passende Büroform
  • Die Berücksichtigung der Bedürfnisse an Ergonomie, Komfort und Wohlbefinden

Diese letzten Faktoren haben wiederum günstigen Einfluss auf die Zufriedenheit, Arbeitsmotivation und Stimmung im Team.

Quellen:
(1) D. Spath, P. Kern (Hrsg.): Office 21,Köln/Stuttgart, 2003
(2) D. Croome: Creating the Productive Workplace, London, 2000  
(3) Gensler: Corporate Real Estate Challenges in 2013, New York, 2013  
(4) Gensler: 2008 Workplace Survey United States, New York, 2008
(5) Gensler: 2013 U.S. Workplace Survey, New York, 2013 

 

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Johanna Dumitru

Geschäftsführung
Dipl.-Ing. (FH) Innenarchitektin (ByAK)
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